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Business Value e suas facetas

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Contexto

Já fazia um bom tempo que não estava no meu radar o conceito de Business Value (BV). Recentemente, porém, começaram a requisitar aos POs, na empresa em que trabalho, que atribuíssem um número às histórias e que este número representasse o Valor de Negócio que a história teria em comparação com as demais histórias do backlog. Pois bem, minha primeira reação foi perguntar por quê.

Ao se discutir sobre os motivadores de se ter o Business Value, caímos nas clássicas justificativas desta métrica, que são: Precisamos medir o valor da história para o negócio; O PO precisa priorizar as histórias do backlog considerando o Valor de Negócio; O ROI, que seria o BV dividido pelo esforço da história (story points muitas vezes), é uma ferramenta que ajuda o PO a priorizar as histórias; Com o BV é possível fazer um gráfico de burn up e ver o quanto de valor entrega-se ao cliente. Enfim, são todas justificativas plausíveis se não fosse o fato de todas se apoiarem no falho modo de se atribuir o BV e de se esquecerem, logo de início, de definir o que BV realmente significa para seu contexto.

Cético, fui procurar na internê comentários a respeito do tema.

Estimar o valor, definir o valor ou como atingir o valor?

Encontrei um post chamado How do you estimate the Business Value of User Stories You don’t (Como você estima o Valor de Negócio das histórias. Você não estima.) do belga Pascal Van Cauwenberghe. Neste post ele argumenta que não deveríamos estar perguntando “Como estimamos o Valor de Negócio das histórias” mas sim “Como encontramos histórias que entreguem o Valor de Negócio”. E isso faz todo sentido pra mim.

Isto pressupõe um processo diferente: primeiro precisamos definir qual Valor de Negócio nós desejamos atingir e só então criar as histórias que contribuem para este Valor de Negócio.

Pensar em como estimar o Valor de Negócio da história, a convencional forma de abordar a questão, somos condicionados a olhar para a história e lhe dar um número de acordo com algum critério. Ao se fazer a segunda pergunta, ou seja, como encontrar as histórias corretas para atingir o Valor de Negócio, somos convidados primeiro a pensar em Valor e depois em como iremos alcança-lo. Remete que o Valor de Negócio seja algo externo e maior do que a história e que a história, por si só, seria apenas parte de uma entrega maior de valor.

Logo, perguntar-se como encontramos as histórias que entregam o valor de negócio esperado é ser mais ágil, pois foca completamente no valor e não na métrica em si. Perceba também que nesta abordagem não é necessário que se atribua um valor numérico para a história de usuário, uma vez que já é sabido de antemão o Valor de Negócio que se quer atingir. Cabe agora raciocinar como chegar lá.

O Business Value para priorização

Definir o Business Value, todavia, talvez seja a tarefa mais difícil. Cada mercado, negócio, indústria e produto têm suas métricas e sua forma de definir e medir o que é valor. Eles podem ser: retorno financeiro; melhoria de processos; redução de riscos; redução de custos; receita líquida; page views, satisfação do cliente, entre outros. Uma vez definido este valor para o negócio, fica mais fácil encontrar as iniciativas, processos, hipóteses e apostas para se investir primeiro.

E, sendo possível representar o atingimento do valor de negócio através de iniciativas (ou épicos, por exemplo, para quem trabalha com histórias de usuário) você já terá, neste momento, seu framework para priorização das histórias. Ou seja, são prioritárias aquelas histórias que buscam entregar as iniciativas mais importantes para o atingimento do valor.

Ainda haverá a priorização de histórias, por exemplo, dentro de cada grande iniciativa ou épico. Entretanto, vale analisar o esforço e a serventia de se analisar e atribuir um subvalor para cada pequena parte do conjunto. Talvez a percepção do Product Owner já seja suficiente para isso, uma vez que trabalha sob uma inciativa/épico já priorizado e acordado com os envolvidos.

O que diz o Business Value por histórias?

Da mesma forma que olhar a velocidade de um time, medida em story points, não responde perguntas sobre a produtividade e efetividade deste time, o valor de negócio de uma história também não diz muita coisa. Não é possível responder, por exemplo: Está entregando muito ou pouco valor? O cliente final está satisfeito ou não está? Está atingindo as metas ou não?

O story point atribuído às histórias ainda ajuda o time a calibrar a capacidade do sprint, mas o BV por história não traz a mesma ajuda ou outra qualquer. Talvez as dinâmicas e o processo para se chegar em tais números tenham um benefício intra-time, como o planning poker para story points, ao auxiliar o time a entender melhor as histórias, ou qualquer dinâmica que se queira usar para medir o BV, que ajude a dialogar sobre o propósito das histórias, épicos, iniciativas.

Mas, de fato, também não vejo como os números em uma história podem ajudar tão significativamente assim.

Preço hedônico e o problema do custo compartilhado

Mike Cohn traz em seu post The Problems with Estimating Business Value (O problema em estimar Valor de Negócio) outros dois conceitos interessantes que influenciam o uso de valor de negócio: o preço hedônico e o problema do custo compartilhado. Ambos os conceitos vem apoiar a ideia de que é difícil (se é que seja possível e coerente) atribuir um valor a uma parte de um todo.

O preço hedônico discute, por exemplo, como atribuir um valor a componentes individuais. Pegando uma casa como exemplo, o hedonismo vai estudar qual seria o valor atribuído à casa, relativo ao seu tamanho, localização e logística. Outra questão que Mike traz é que o valor de um pequeno item individual pode se equivaler ao valor do todo: por exemplo, qual o valor da roda dianteira esquerda de um carro? Uma vez que eu não quero um carro sem esta roda, o valor da roda se equivale o valor total do carro.

Sobre o conceito do custo compartilhado, Mike dá o exemplo do custo de se criar uma vaca: este custo deveria estar embutido no custo da carne ou do couro? Isto reforçando o argumento de que é complicado se atribuir um valor ou um custo a pequenas partes de um todo maior, devido as interdependências e entrelaçamento destas partes.

Com isso, Mike Cohn sugere que se tais métricas (Business Value e ROI, por exemplo) tiverem que ser feitas, que sejam no nível de épicos ou temas/iniciativas, não histórias, uma vez que é mais correto atribuir valores e custos ao todo, ao invés de atribui-los a pequenas partes individuais.

O que você acha? Você estima BV em sua empresa? Compartilhe.

Referencias:
http://blog.nayima.be/2009/12/30/how-do-you-estimate-the-business-value-of-user-stories/
http://www.mountaingoatsoftware.com/blog/the-problems-with-estimating-business-value
http://www.investopedia.com/terms/h/hedonicpricing.asp

2 comments

  1. Gabriel Pedroso

    Muito bom esse artigo, mas fiquei curioso: Você levou esse pensamento para a empresa? O processo foi revisto ou os PO´s continuam a atribuir o BV das histórias?

    abraços

    Posted on julho 17, 2014
    • Rafael Buzon

      Oi Pedroso, blz? Estamos revendo este prática neste momento. Os estudos que coloquei aqui no post ajudaram a trazer a questão à tona e provocar a reflexão… Obrigado por participar aqui no kudoos!

      Posted on julho 18, 2014

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